Szeroki przykład na podstawie odpowiedzialności
Autor: Marek Mrowiec
Siódma część "Systemowego rozwoju Biznesu'
To już taka tradycja, że niezależnie od tego czy pomagam przeskakiwać na wyższy poziom rozwoju świetnie rozwiniętym biznesom handlowym, produkcyjnym czy usługowym, praktycznie zawsze na pierwszym spotkaniu ich właściciele skarżą się i proszą o podpowiedź w zakresie uporządkowania odpowiedzialności.
Jest to wspaniały przykład, pozwalający zobaczyć, jak kompleksowe są problemy rozrośniętych firm i jak głęboko są one zakorzenione – standardowe rozwiązania po prostu nie działają.
Dlatego zamiast klepać o ogólnych problemach, jakie pojawiły się przy rozwoju firmy, rozłóżmy na łopatki problem samej struktury organizacyjnej szybko rozwiniętej firmy na poziomie eksperta i niesamowitego guru :).
Zabijając przyczyny, a nie same objawy
Jak już pewnie wiesz – jeśli zapoznałeś się z poprzednimi materiałami – najważniejszym z powodów, dla których nie udaje się firmom uporządkować i skutecznie wyjść z etapu firmowego piekiełka na ścieżkę systemowego rozwoju biznesu, jest skupianie się na usuwaniu (o ile jest na to w ogóle czas) problemów na zasadzie leczenia objawów, a nie tworzeniu środowiska biznesowego, w którym większość tych problemów przestałaby istnieć.
Stąd dla przykładu – i to tylko od strony samego porządkowania odpowiedzialności w firmie – bierzemy pod lupę 3 najczęstsze problemy odnoszące się do pracowników.
Rozszyfrujmy skąd biorą się pierwsze trzy problemy, trapiące szybko rozwiniętą firmę naszego przykładowego przedsiębiorcy Adama:
- szwankuje komunikacja w całej firmie, brak jest wygodnej organizacji informacji;
- kompetencje są rozmyte (a nawet jak są opisane, to i tak nie działają);
- decyzje zapadają chaotycznie i na ogół (nawet pierdółki) trafiają do właściciela;
- brak przejrzystego ustandaryzowania, trudne wprowadzanie nowych osób;
- niskie morale i brak motywacji.
Bierzemy lupę i lekarskie przyrządy i patrzymy na strukturę firmy – szukamy PRZYCZYN. Zobacz co się działo wraz z rozwojem biznesu – TU NIE CHODZI WCALE O PORZĄDEK.
Co widać z powierzchni
Na początku przypatrzmy się z POZIOMU POWIERZCHNI GÓRY LODOWEJ.
W momencie gdy firma rozrastała się bardzo szybko, pojawiali się dobierani na chybcika nowi ludzie i nowe stanowiska, tak więc naturalną koleją rzeczy, w oparciu o swoje doświadczenie, właściciel firmy podejmował taki kroki:
- osoby, które kiedyś były zwykłymi pracownikami, dostawały stanowiska kierownicze – przecież trzeba było mieć osoby zaufane, które już coś wiedziały;
- zarządzający niższego szczebla – typu brygadzista, kierownik magazyny itp. – wyszli z pierwszej linii;
- zakresy obowiązków przypisały się tak naprawdę do konkretnych nazwisk (a stanowiska zostały do nich naciągnięte) i były bardzo mocno rozszerzone i pomieszane – przecież rodziły się wtedy, kiedy firma była mała i poszczególni ludzie zajmowali się dość szeroką działką (do dziś np. dyrektor handlowy jeździ po długopisy);
- nowe stanowiska powstawały w pośpiechu, a osoby, które na nie wchodziły, często były niedopasowane i nie miały jasno sprecyzowanych obszarów odpowiedzialności;
- żeby to uprościć, właściciel odruchowo wprowadzał nowe schematy organizacyjne, modyfikował je… a jednak nie przynosiło to żadnej widocznej poprawy – tak jakby w ogóle nie miało to przełożenia na rzeczywistość.
Hmmm… Zaczynasz coś już widzieć? A tu znów niespodzianka – bo to dopiero zasłona dymna i pierwsza warstwa, za którą kryją się prawdziwe przyczyny. Wchodzimy na poziom eksperta :).
Drugie dno
1) Przyjrzyjmy się osobom, które z automatu zostały kierownikami:
- ludzie ci – często kiedyś bardzo zadowoleni z swojej pracy – są często bardzo niezadowoleni wewnętrznie z odpowiedzialności jaka na nich spadła; zatrudniali się przecież po to, żeby robić coś innego, a nie kierować na siłę innymi,
- ich awanse często też skończyły się po prostu na dopisaniu czegoś na schemacie, czyniąc ich kierownikami na papierze, którzy wykonują i tak to samo co ich podwładni – tylko zbierając dodatkowe cięgi, gdy coś nie wyjdzie (stąd często gonią resztkami sił),
- brakło też przekazania im większych mocy decyzyjnych i jasnego ustalenia za co konkretnie odpowiadają – by mogli się z tego jasno rozliczać.
2) Idąc w dół hierarchii, jeszcze mocniej dotykamy tematu problematycznego: są to kierownicy niskiego szczebla:
- na ogół brygadziści czy starsi handlowcy to w większości ludzie wyciągnięci z czystej realizacji usługi – nauczeni byli zawsze chodzić z każdym problemem do swojego przełożonego zamiast załatwiać go miedzy sobą, dlatego teraz też ze wszystkim chodzą do swoich przełożonych zamiast podejmować decyzje i komunikować się z innymi na swoim poziomie,
- ponieważ jednak ich bezpośrednim przełożonym jest człowiek ze sztucznie nadaną odpowiedzialnością, idą ze swoimi sprawami jeszcze wyżej, często kończąc swoją podróż w biurze zawalonego drobnostkami właściciela – w ten sposób rodzi się dalsza centralizacja decyzji.
Marek Mrowiec - ekspert optymalizacji i porządkowania biznesu, wdrożeniowiec ISO 9001 www.SystemowyRozwojBiznesu.pl
Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.
